简单化

好多公司的内训师一听说要开发课件写PPT，就犯愁。业务专家尤其是做销售的业务专家们，最犯愁的是文字工作，所以对于培训经理来说，要尽可能降低业务专家自己在非专业领域所需要付出的时间和精力。

所以课程开发不是业务专家的专业领域。如何让业务专家感觉很简单？有三种渠道：

1、由课程开发专家辅导或带领业务专家开展课程开发，给业务专家一些非常简单的方法工具，让他们快速上手，甚至给他们一些模板，让他们可以简单操作。这也是目前我为客户培养内训师的常用方法。

2、引进版权课程，通过学习版权课程的一些精髓，内训师能够快速上手，同时通过后期揉进他们自己的经验和案例，让课程有定制化的味道。（回复“三嚼三揉”，学习如何将外部版权课定制化）

3、培训经理开发通用课程，然后认证给内训师。再揉进他们自己的经验和案例。今年国药大学在这方面开展了大量的尝试，取得了不错的效果。

利益化

“无利不起早“，如何让内训师投入更多时间精力在培训这件事上，需要让他们得到相应的实惠。这包括：

1、成长：其实对于内训师来说，获得成长才是他们最为看重的。这个成长包括能够在企业大学或培训中心学习到更多好的知识，促进他们职业能力的提升；在能力提升的同时增加了他们在企业里的曝光率和粉丝数，对于职级提升的帮助也是显而易见的。

2、平台：记得国药大学有内训师说“只要有一段时间不来国药大学，就感觉整个人状态需要再提升下了。国药大学提供了一个正能量的平台。”内训师都是爱好学习的人，也愿意帮助别人成长。如果在繁忙压力的本职工作之外创造一个“共同学习，提升能量”的平台对他们是极好的。这个平台超脱了原有的岗位、地域和职级，可以一起探讨业务问题，获得成长能量。

3、认可：任何一个走上讲台或舞台的人，不管是老师、明星还是领导，最希望获得的首先是自己的表现获得观众的认可，也就是“成就感”。所以培训经理要从荣誉称号、案例宣传、训后反馈等多个渠道给予内训师被认可感。

传承化

知识需要传承，内训师也需要传承。优秀的内训师们，都是组织中未来的明星。未来晋升后工作会很忙，时间会被不断的压缩。所以也很难保证一个内训师持续的在这个舞台上讲下去。国药大学有不少这样的案例，我认为内训师如果能够坚持3年就已经非常难得了，所以要解决传承问题。

首先，从内训师培养来说，不可能做到一劳永逸，需要每年持续迭代课程，也需要有新的内训师加入进来。持续培养，保持新鲜血液的融入是持久工程。

其次，“要像割稻子一样，成熟一批收割一批”。员工在不断成长，每年都会涌现成许多绩优员工，要保持培养通道的畅通。

最后，优秀的内训师，就要给他们培养内训师的任务，相信他的团队里一定有优秀的同仁（下属），在内训师退役之前，必须负责培养一个接班人，传承下去。

氛围化

“学习型组织”首先是学习型氛围，学习型氛围首先是对知识对老师的尊重和认可,所以内训师培养需要大张旗鼓的搞。

1、宣传：这里的宣传不仅仅是对培训师项目的宣传，更需要对内训师所贡献的课件、最佳案例和实践宣传。让更多人认识到内训师培养为公司知识积累和传承带来的价值。

2、裙带：裙带是让内训师培养变成一个岗位、一个部门甚至是一个子公司的任务，提炼本岗位上的最佳实践，形成一个岗位上的认知资格和标准。同时通过这种形式让内训师周围的人一起参与到课程开发这件事上来。

3、PK：就如同各种如火如荼的选秀节目，只有PK感才能让更多的好讲师涌现出来，激发他们的斗志，展现他们的青春活力。所以好讲师大赛、好课程大赛、好案例大赛都应该成为培养内训师的常规机制。

制度化

很多公司都鼓吹中高管要讲课，但是真正这么做到的很少。像宝洁、麦当劳公司能够做到，是因为他们已经把这作为公司管理制度的一部分。甚至是不讲课就不能提拔。所以如果能够在制度上保障内训师培养长效机制，那是最好不过了。一般来看，制度的规定包含以下三种：

1、规定中高管每年的授课时长或次数，并将此作为考核指标的一部分。当然如果只是对于时长或次数进行规定，也难免会有部分领导“蒙混过关”。但是有总比没有强。其实让中高管授课不如变成中高管分享自己的最佳实践，传播公司的战略和文化。

2、规定晋升的条件是必须先做内训师。这样的公司如葛兰素史克、麦当劳等公司。这么做的好处是先把高潜人士的经验沉淀下来，并通过做内训师提升其综合能力。

3、规定做内训师在同等条件下优先晋级。尽管没有硬性规定，但是也是对内训师的一种肯定和鼓励。